Wenn in Unternehmen die Führung von einer Generation zur nächsten übergeht, liegt der Fokus meist auf Strukturen, Prozessen und Kompetenzen. Wer übernimmt welche Rolle? Wie gelingt Wissenstransfer? Doch ein entscheidender Faktor wird oft unterschätzt: Der stille Wandel der Unternehmenskultur. Denn mit neuen Führungspersönlichkeiten verändern sich nicht nur Entscheidungswege, sondern auch der innere Kompass des Unternehmens. Was ist uns wichtig? Wie arbeiten wir zusammen? Wofür stehen wir?

Kultur lässt sich nicht vererben

Für viele langjährige Mitarbeitende ist Unternehmenskultur kein abstraktes Konzept, sondern gelebter Alltag. Über Jahre hinweg sind Routinen, Umgangsformen und implizite Regeln entstanden, oft unausgesprochen, aber wirksam. Die Art, wie im Team kommuniziert wird, wie Entscheidungen getroffen oder Konflikte gelöst werden, prägt die Identität eines Unternehmens tiefgreifender als jedes Organigramm.

Die nachfolgende Generation bringt oft andere Erwartungen mit: Etwa an Führung, Flexibilität, Diversität oder Nachhaltigkeit. Was sich für die einen bewährt hat, wirkt auf die anderen bürokratisch oder ausgrenzend. Daraus entstehen nicht zwingend Konflikte, aber sehr wohl Reibung. Besonders dann, wenn nicht offen über diese Unterschiede gesprochen wird.

Klar ist, Werte und Kultur lassen sich nicht einfach „weitergeben“ wie ein Schlüsselbund. Sie müssen gemeinsam reflektiert, angepasst und weiterentwickelt werden. Unterschiede zeigen sich oft im Alltäglichen: Während für die eine Generation ein zurückhaltender Umgang mit Fehlern oder Lob selbstverständlich ist, erwarten die anderen Offenheit, Transparenz und regelmäßige Rückmeldungen. Wird darüber nicht gesprochen, entstehen Missverständnisse und Frustration.

Ein Kulturwandel bedeutet nicht den Bruch mit der Vergangenheit, sondern eine bewusste Weiterentwicklung – im Dialog zwischen Alt und Neu.

Wertecheck: Bewahren oder neu ausrichten?

Eine wichtige Frage im Übergangsprozess lautet deshalb: Welche Werte haben unser Unternehmen bisher getragen – und welche brauchen wir für die Zukunft? Diese Diskussion sollte nicht erst geführt werden, wenn Spannungen spürbar werden, sondern aktiv angestoßen werden.

Es geht nicht darum, alte Werte zu verwerfen. Vielmehr sollten Unternehmen prüfen, welche Prinzipien heute noch tragfähig sind, und welche ergänzt werden müssen. Vielleicht bleibt der Grundwert „Verlässlichkeit“ bestehen, wird aber um „Transparenz“ oder „Mut zur Veränderung“ erweitert. Kulturarbeit bedeutet in diesem Sinne auch, Unterschiede zu benennen, ohne sie zu bewerten. So entsteht eine gemeinsame Basis, auf der neue Führung wachsen kann.

Vertrauen ist die Währung des Wandels

Wenn eine neue Führungsgeneration übernimmt, reagieren langjährige Mitarbeitende oft mit Zurückhaltung oder Verunsicherung. Nicht aus Ablehnung, sondern weil sie nicht wissen, ob die neue Richtung zu ihnen passt. Was verändert sich? Werden meine Leistungen noch gesehen? Habe ich künftig noch denselben Stellenwert?

Vertrauen entsteht nicht durch Ankündigungen, sondern durch gemeinsame Erfahrungen, offene Gespräche und echte Beteiligung. Wenn neue Führungskräfte transparent kommunizieren, aktiv zuhören und nicht alles „neu denken“, sondern zunächst verstehen wollen, was da ist, dann schaffen sie die Grundlage für Akzeptanz. Es geht nicht darum, sich anzupassen, sondern Beziehungen aufzubauen. Manche Unternehmen setzen bewusst auf partizipative Formate: Ein wertebasierter Beirat, in dem verschiedene Generationen vertreten sind, oder regelmäßige Kulturdialoge schaffen Räume, in denen Erwartungen, Irritationen und neue Impulse auf Augenhöhe geteilt werden können. So wird der Kulturwandel nicht verordnet, sondern gemeinsam getragen.

Dabei hilft ein einfaches Prinzip: Respekt vor dem Gewesenen, Klarheit im Neuen. Wer würdigt, was bisher geleistet wurde, und zugleich klar aufzeigt, wo es künftig hingehen soll, begegnet Skepsis mit Augenhöhe – und öffnet Räume für gemeinsame Entwicklung.

Generationskonflikt oder Verständigungschance?

Unterschiede im Führungsverständnis, in der Kommunikationsweise oder in der Risikobereitschaft können schnell als „Generationskonflikt“ gedeutet werden. Doch oft handelt es sich eher um verschiedene soziale Prägungen als um Altersfragen. Wer heute neu in Führung geht, ist oft mit Teamwork, Feedback und Sinnorientierung sozialisiert. Ältere Führungskräfte haben hingegen häufig in hierarchischen Systemen gelernt, Verantwortung zu tragen und unternehmerisch zu denken.

Statt diese Unterschiede zu problematisieren, lohnt es sich, sie als Ressource zu begreifen. Denn: Kultur entsteht nicht durch Einigkeit, sondern durch Aushandlung. Wenn alte und neue Führungsperspektiven ernst genommen werden, kann daraus etwas Drittes entstehen: eine Unternehmenskultur mit Rückgrat und Zukunft.

Kulturwandel bewusst begleiten – drei Fragen für Führungskräfte:

• Welche Werte wollen wir als Team wirklich leben und im Alltag spürbar machen?
• Wie sprechen wir über Reibung und kulturelle Unterschiede?
• Wo schaffen wir Raum für Begegnung jenseits der Tagesordnung?

Fazit: Kulturwandel ist Führungsaufgabe

Eine gelungene Nachfolge braucht mehr als die Übergabe von Aufgaben – sie braucht ein gemeinsames Verständnis von Werten, Kommunikation und Zusammenarbeit. Unternehmenskultur ist kein Beiwerk, sondern der Rahmen, in dem jede Transformation stattfindet. Wer sie ignoriert, riskiert stille Widerstände. Wer sie gestaltet, schafft Orientierung, Bindung und neue Energie.

Der Schlüssel liegt im Dialog: Zwischen Menschen, Haltungen und Erfahrungen. Denn Kultur lässt sich nicht verordnen. Aber sie lässt sich gemeinsam gestalten.